一個失敗的市場價格戰案例:長虹電視

2018-04-11 10931人閱讀,共1個回復


中國現代商業發展經歷了以產品、品牌、渠道、模式為核心的不同階段,不同的時代背景,蘊育出了風格各異的商戰。交鋒過后,往往行業更加成熟、社會公平被進一步推動,但廝殺的過程也堪稱慘烈。


“天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往”,只要“利”字當頭,爭奪就不可避免。


有些人學市場推廣案例喜歡看成功的,而很多企業老總卻喜歡研究那些失敗的故事,從中審視自己,避免重蹈覆轍,下面這個市場案例就是一個關于成也降價敗也降價的電視品牌--長虹。


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中國式商戰中最常見的是價格戰。這種戰法在西方市場被敬而遠之,因為“什么好處都沒有”。


而在中國,價格戰卻令很多企業樂此不疲。其中很重要的原因是,中國市場相對西方國家還不夠成熟,多數行業魚龍混雜;且中國消費者對價格較為敏感,大幅降價容易獲取市場份額,有效打擊對手。


曾稱霸電視江湖10余年的長虹,被認為是新中國歷史上第一個掀起價格戰并借此成功登頂的企業。這場經典商戰案例的背后,運籌帷幄之人倪潤峰,也因驍勇善戰而成為一代風云人物。


長虹集團脫胎于四川綿陽的一家軍工廠。1973年,他們在軍工系統率先研制出第一臺黑白電視機,上世紀80年代,又從日本引進當時國內最早的彩電生產線,成為中國電視行業的領跑者。但直到1989年,長虹才在市場嶄露頭角。


這一年,國家征收彩電特別消費稅,彩電市場陷入低谷,大量企業產品積壓。


倪潤峰率先降價,以每臺300元的大幅讓利激活了幾近停滯的市場,長虹得以迅速回籠資金,并一舉成了市場最大的贏家。


但和大多數制造業一樣,中國彩電產業也是從模仿起步,缺乏核心部件的技術優勢,在市場中一直受制于索尼、松下、東芝等外資品牌。


被動競爭下,1995年秋,一紙國務院文件又讓整個行業蒙上厚重的陰影——“1996年4月1日起,彩電的進口關稅將降低超過12%”。


這讓日本彩電企業歡欣鼓舞以至放出豪言:“不惜30億美元也要占據中國彩電市場的絕對份額”。


日企萬萬沒想到,一場聲勢浩大的本土品牌保衛戰正在悄然醞釀。


伴隨著長虹大院里“產業報國”標語的掛出,力排眾議的倪潤峰冒著上市財報有可能巨難看的風險,宣布所有產品降價銷售,平均每臺讓利100元到850元。


TCL、康佳等全國十幾家彩電企業也不約而同緊隨其后。


僅一個月后,長虹的市場占有率就猛增7.9%,達到19%。到當年底,這一數字變成35%,國內市場上每銷售三臺彩電,就有一臺出自長虹。在任何行業,這樣的速度都堪稱奇跡。


這場國內幾乎所有彩電企業都參與的價格戰,改寫了外資品牌霸占中國市場的歷史,將中外企業市場份額從2:8一舉變成8:2。


倪潤峰因此成了商界仰慕的中國“巴頓”。


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不過,勝利的光環并沒有閃耀太久。


此后兩年,許多彩電企業推出低價位產品,并“學以致用”,主動挑起價格戰。1998年,康佳和TCL先后宣布銷量首次超過長虹。


長虹業績下滑,卻始終按兵不動,一眾同行百思不得其解,沒人會想到倪潤峰玩起了暗渡陳倉。


他大量吸納占彩電一半以上成本的核心部件——顯像管,將中國市場上70%的彩管據為己有,通過釜底抽薪對競爭對手予以還擊。


但一直所向披靡的中國“巴頓”,卻就此遭遇了滑鐵盧。


由于對市場容量掌握不力,長虹產品銷量不濟,即使再次動用價格戰也已無力回天。


雪上加霜的是,次年索尼推出革命性的純平彩電,給整個行業帶來重創。


長虹的應付款項、票據從35.51億元直線上升到61.9億元,庫存高達77億元。


長虹由盛而衰,倪潤峰“下課”。


但他似乎并沒有從中吸取教訓,兩年后再度出任CEO時,倪潤峰既沒把精力花在產品創新上,也不去建立一套健康的盈利模式,而是一味沉迷于價格戰。


在已經成熟的市場,價格戰無法刺激消費者,弱小同行卻被擠出了市場。慣于破壞游戲規則的倪潤峰,成了同行眼中的價格屠夫。


對長虹而言,可謂“成也蕭何,敗也蕭何”;對整個商界而言,倪潤峰為家電業種下了頻打價格戰的基因。


來源:華商韜略


——本篇完——


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已有1位網友發表了看法:
頭像
1L訪客 2019-10-09 11:32:14 回復
挺好的

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